这样搞掂4类“问题”员工

　　管理起于细微之中。?山芳雄在《培养部下的10 0条铁则》一书中把部下分为新员工、骨干员工、负责人、一线管理者等，介绍了很多注意事项。但事实上，公司里面的人事千变万化，以上并不代表全部。本篇文章中，就知识工作者、问题部下、中途入职人员、年长部下等令管理者头痛纠结的典型案例进行逐一分析。希望能够见微知著，有的放矢，针对性培养。
　　1、不要用机械指示来要求知识工作者
　　知识工作者的共同特征是：注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。在零售业，相信这样的员工比率会越来越高，所以，如何管理知识工作者这一群体，是一个极其重要的课题。管理精髓应是，培养知识工作者的自觉性。首先要不断“刺激”他，通过让其主动提问或参与讨论的方式，减少发布机械指令。这个过程中，不仅要让对方主动改变，还要对其加强引导和培养。
　　2、制造良好的职场氛围
　　管理者要重视并敢于创造“创新的工作氛围”。要有求知若渴的意识，积极通过多途径和不同方式获得知识和信息；要与员工相互促进。这样的环境下，员工能力得到提升成为必然。
　　3、再次沟通——— 弄清楚什么原因
　　管理者往往近视眼，一味苛责团队中的问题员工，同时回避交流。但事实上沟通非常重要，你必须要亲自耐心地与员工沟通，了解他的状况和现实问题，总之沟通无限，一切尽在掌握。
　　部下做出错误的行为而导致不良结果，管理者不能囿于现象及问题，应深入了解实质。导致部下失去热情的原因很多：缺乏倾听、领导批驳、工作难度大、态度消极、同事排斥等。管理者应积极寻找原因，并坚信方法永远比问题多。
　　4、调职是最后方法，不能让大家对他有成见
　　挽救问题员工时，管理者可以不直接参与。托付给年龄相仿的前辈或同事等进行沟通，也是好办法。对于干劲十足，但工作方法有问题的问题员工，要采取反复提醒的方式，让对方逐渐改变思维习惯。或者让其从简单工作开始做起，独立完成，不断增加自信。
　　总之，调职是最后的方法，不能轻易为之。否则，容易让同事对其产生成见。实际上，很多问题都是管理者自身的思维问题，重要的不是他没什么，而是要问下自己：他有什么？什么是核心优势？
　　5、培养中途入职者-创造环境，缩短适应期
　　很多大企业推崇“纯血”主义，录用员工只考虑刚毕业的大学生，而不会录用那些在其他公司就职过的人。但事实上，这只能是理想，现实职场中更多的中途入职者加入，实现管理销售乃至技术的多元化，伴之企业规模不断壮大。所以对这部分人员，在加强培训的同时，要创造一个良好氛围，缩短适应期。同时一定要注意过犹不及，坚决不做“全职保姆”型管理者。
　　管理者对中途入职者培养需要注意的是，一定要考核其是否完全具备基本素质。所谓基本素质就是指的一种配合他人一起工作的行为习惯。首先我们养成习惯，然后习惯造就我们。
　　6、年长部下培养-摒弃过度关心的思想
　　组织年轻化带来活力的同时，一些长期服务公司的年长员工却渐行渐远。与此相对应的是带来管理的抵触，不思进取。很多管理者采取敬而远之，回避问题，这个很不好。毕竟老员工的敏感度远远高于新晋菜鸟，但凡风吹草动，当即草木皆兵，这样会使组织弥漫不信任的空气。
　　所以，不要忘记对年长部下的关心，前提是举止要自然，一定不能给对方有特别的照顾。过度关心会给对方带来负面的影响，最终形成恶性循环。改变老员工，直接的方法包括直接警告并采取措施，进行再教育等。
　　7、让自己的职业生命永远留在工作里
　　辛弃疾在《破阵子-为陈同甫赋壮语以寄》词中写道：“了却君王天下事，赢得生前身后名，可怜白发生！”对于每一位职场人，都应清晰地知道：铁打的营盘流水的兵，作为经历风雨的资深级老员工，实际上唯一能够留给公司的只有一样：培养晚辈，留下人才。这是一件永恒不变的事情。能够做到“人走茶不凉”，这确实是一种境界。“尔曹身与名俱灭，不废江河万古流。”生命意味着不断传承，与名利无关，他人非议置之度外。所以，培养人才就是让自己的生命永远留在公司，桃李不言，下自成蹊。
　　案例
　　上海一家国际4A广告公司内，有一名资深美术指导小焦，已升任组长。但是，“前不久，他向我抱怨说，所在部门实在过分，总监、副总监联合起来将其架空，让其做普通美术指导的工作。”该公司一位创意总监蒋义说，“小焦已经算这个领域的资深人士，不希望一个专业人士陷入困境，便同意调到我们这边。”
　　可是，他的第一个case，就将蒋义陷入水火之中。客户的方案拖了一周后，小焦说自己太忙了，没时间做。蒋义很愤慨地说，这一case，交给一个实习生来做，只用两天时间。
　　案例分析
　　职场江湖故事多，从不空穴来风。小焦实际上是我们上文中所提到的“知识工作者”和“资深问题员工”的综合体。也就是说，一方面小焦面临着技术到管理的转型，虽然已经被提升，但却依旧惯性思维，更多的是“我喜欢做，我行我素”。事实上在公司里，专业不等于职业，自我不等于团队，自由不等于推卸借口，想当然肯定是不行的。
　　另一方面这同样也是小焦的“瓶颈”所在，对于这类问题员工，公司一定要慎选以及人岗匹配，专业技术出色而缺乏管理素养的员工，更多从技术序列来引导培养，真正发挥其优势。需要彼此认同的沟通范式，认同是第一位的，然后才是思想的转化，工作的落地。
　　最后还是那句话，我们永远面临着人力资源“短缺”，不要轻易否定员工，更不要轻易“调职”员工，在做出决策前，反问一句，他的优势是什么？
　　采写：南都记者 刘国珍
　　(受访作者刘军元，组织及人本管理专家、资深职业培训师、?山芳雄管理思想研究者、独立书评人)