全球化时代的危机管理

　　黄锴
　　如今全球经济动荡多变的局面下，如何建立一个有效的危机管理体系，从而能够成功地预防危机，处理危机，甚至反败为胜？最好办法便是认识自己，预见危机，并且建立危机预警系统。
　　有效的企业危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因此，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。
　　不过，除了建立防范机制，如何转“危”为“机”也是中国企业的新课题。
　　尽管前景难以预测，但具备风险意识的管理者们会积极准备，并且会试图将外部危机转化为企业的关键机遇。要想在环境复苏后先发制人，他们需要采取迫切而果断的行动，而不能等待形势明朗后再作出反应。
　　换言之，不确定性中同样蕴含着巨大机遇，而管理者的洞察力成为制胜的关键。
　　如何带领企业平稳地渡过动荡期，是当前不少CEO们面临的巨大挑战。谢瑞麟集团主席谢邱安仪对这一点的体会尤为深刻。2008年是谢瑞麟集团雪上加霜的一年，彼时，一场风波官司令谢瑞麟父子身陷囹圄，因向旅行社及导游提供非法回佣并亏空公款，谢瑞麟父子分别被判入狱3年3个月及5年。而此前，由于谢氏父子涉及亏空公款，谢瑞麟集团从2006年初起就一直停牌。
　　经历如此巨大的变动，谢瑞麟的儿媳谢邱安仪开始接手。这位计算机工程学出身，此前在珠宝管理经验上并不丰富的女子在重压下实施变革。谢邱安仪出生在香港中产阶级家庭，美国名校毕业后嫁入谢家豪门，并生育三个孩子。这位锦衣玉食的“少奶奶”在2008年前可谓一帆风顺。而当平静的生活就此打破，谢邱安仪不得不临危受命，成为集团主席。
　　彼时，谢瑞麟已经是一家将触角伸向了海外市场的公司。其产品销往美国、新加坡和泰国等地，业务遍及全球。在停牌长达两年多的打击后，外界普遍认为这家公司会从此销声匿迹。但事实出乎所有人的意料，就在谢邱安仪接任集团主席一年后，谢瑞麟公司终于在停牌长达三年半后重新复牌，复牌后的单日股价上涨2.7倍。
　　许多人好奇，谢邱安仪上任的一年里，谢瑞麟究竟经历了怎样的变化，才得以东山再起？
　　事实上，得益于早年从事IT行业的管理经验。谢邱安仪曾加入摩托罗拉公司从事品质管理工作，而后转入IBM香港公司，成为高层。接手谢瑞麟后，谢邱安仪很快将IT业的经验嫁接到了珠宝企业的管理中。她立即着手调整公司结构，聘请了独立顾问检察内部监控流程。且要说服所有员工摒弃原来的工作方式，接受新的管理模式。并为公司制定了接下来的战略重点：优化店铺网络及重新清晰定位。
　　经过组织再造和目标重塑后，2008 年11 月，谢瑞麟在香港发布当 年上半年中期业绩。即使是在全球金融危机的重创下，股东应占盈利仍大幅上升141%。除了交出一份亮丽的业绩，她和公司管理层还多次和港交所沟通、交涉，协调各方面关系，使得谢瑞麟在此后的一年终于实现了复牌。开盘第一天，谢瑞麟股价由三年多前停牌时的每股0.81港元，一跃上涨至2.98港元，涨幅近3 倍。
　　危机与压力之下，谢邱安仪对商业形势冷静地做出判断。那个时候，周大福、周生生等竞争对手正迅速地在内地市场攻城略地，门店数量是他们最为重视的指标。而谢邱安仪却并未指挥公司快速开店，用她的话说，谢瑞麟不单纯追求数量，而是关注优化店铺网络，选择高端或适合品牌定位的商场合作是公司的主旨。与此同时，她进一步清晰了公司的品牌定位，指出“谢瑞麟主要做钻石、珠宝的高端市场”，因此，“选择合适的地点最为重要，不像黄金注重的是大众市场。”
　　事实证明，谢邱安仪的战略方向是正确的，而她的成功也并不偶然。很多时候，企业的生存环境会突然变得不可预测，而领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。
　　谢瑞麟集团的做法是找准定位，从粗放式的增长转向店铺的深耕，假以时日后这一举措取得了成效。在咨询公司L.E.K。所调查的企业中，大部分公司都能对内外部的环境变化迅速地作出反应，并对投资和经营计划作出调整。比如是否要启动产品及服务创新，如何做到差异化竞争，如何提升品牌价值，如何开拓蓝海市场等，这些都正在成为管理者们面对环境波动时积极思考的问题。
　　不难发现，无论是外部环境波动还是内部危机，困境确实给了一些CEO们展现才能的机会。他们或破釜沉舟，或逆势扩张，带领企业走出困境，他们的企业甚至由此变得更加强大。除了谢瑞麟集团外，不少行业巨头也都有过“起死回生”的经历。1997年时，亚洲金融危机曾将韩国三星集团逼到濒临破产的边缘，在生死时刻，三星前董事长李健熙大胆地喊出了“除了妻儿一切都要变”的口号，果断“砍掉”非核心业务，加大研发，进行数字化变革，从而扭转了三星靠价格战竞争的局面。
　　在博斯咨询公司全球CEO马赛斯(Cesare R.Mainardi)看来，很多时候，企业关注的都是如何增长。在时机较好的时候，这种战略没有问题，但如果时机不当，单纯地关注增长有时会变成一种灾难。“我们当前需要考虑的不仅是如何取得增长，更关键的是要搞明白自己是谁，只有弄清楚自己是谁，你才能把握市场的变化，才能抓住那些机会，利用自己的特长取得长久性的成功。”
　　其实，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是在所难免的，危机的产生是企业生存和发展中的一种普遍现象。实际上，人们无法预测“黑天鹅”。所以，在面对不确定性时，要想获得免疫力，我们就必须拥有一个防御力更强的体系，以及重新审度我们的战略。因此，如何在全球化的背景下建立弹性的组织架构，做好防范危机的准备，是在充满不确定的商业环境下，企业家所要面临的挑战。