新飞电器折翅背后：“国际化管理”水土不服
[导读]现任新飞电器总裁吴俊财表示，现在新飞电器的管理正在朝国际化的方向变革，变革如果太激进，可能会造成问题，但是不变肯定也会有问题。新飞电器折翅背后：“国际化管理”水土不服 激进改革惹争议
每经记者 陈都 李泽民 发自河南新乡
中国第一台无氟冰箱的生产者、曾是中国冰箱的“四朵金花”之一的新飞电器，正陷入内忧外患中难以自拔。内部，上万名工人要求涨薪及调整部分管理层；当地政府与外资大股东存在品牌发展理念冲突、换标冲突；外部，自新加坡丰隆亚洲公司(以下简称丰隆亚洲)2006年接手以来，新飞电器的行业地位和市场份额急剧下跌，多次有传言称丰隆亚洲要卖掉新飞，新飞品牌前景堪忧。
那么，新飞电器是如何从一个原本不断上升的知名品牌跌落为如今伤痕累累、在行业里“敬陪末座”的弱势品牌？是哪些因素造成了如今的局面？
近期，员工集中表达诉求等一系列风波，将外界关注的目光引向了河南新乡，曾经的冰箱四大金花之一——新飞电器。
获得新飞电器经营权6年来，丰隆亚洲就未曾停止过对这家曾经的国企进行改造。这些改造包括完善企业制度、规范和流程，高层大换血以及企业文化再造。
在曾经执掌新飞电器4年、由丰隆亚洲派遣到新飞的首任董事长张冬贵看来，这些举动旨在改变新飞的国企运作模式，“将国际化、专业化的理念和模式引入新飞”，提高新飞的管理水平。
不过，时隔6年之后，记者在采访中却了解到，曾经的新飞创业元老和现在的新飞员工对此并不认同，丰隆亚洲对新飞进行的一系列改造，并没有达到预期效果，反而冲淡了中方管理时代留下的企业DNA，更关键的是，管理团队屡屡动荡，企业文化的冲突导致员工归属感丧失等一系列问题。
“在从创业团队运营到丰隆亚洲运营的新旧交替过程中，新飞电器早已埋下隐患，只是等待一个爆发的突破口而已。”曾经跟随新飞创始人刘炳银12年的前新飞电器宣传部部长李连印如是说。
现任新飞电器总裁吴俊财表示，现在新飞电器的管理正在朝国际化的方向变革，变革如果太激进，可能会造成问题，但是不变肯定也会有问题。今后，丰隆亚洲管理层将更加重视学习不同文化的沟通经验，协调好员工关系。
管理模式遭员工抱怨
2006年，在获取新飞电器90%股权的同时，丰隆亚洲也获得了新飞电器的经营权。作为丰隆亚洲委任的第一任董事长张冬贵，在新飞电器采取的首要策略之一，就是管理制度的革新。
“当时，张冬贵认为，由于新飞电器的国企背景，存在体制僵化、机制不活、管理落后、效率低下等多方面的问题，并由此推动了其对管理模式的国际化、专业化改变。”李连印告诉《每日经济新闻》记者。
根据新飞电器的内部资料，这一系列西化的管理方式，具体包括了“质量和生产力计划”、“人力资本计划”，以及“财务纪律计划”等方案。
“当时，公司内部的确有一些意见认为，时代变了，刘炳银时代的管理理念已经落伍了。”吴俊财对记者说。原新飞电器销售总经理羊健也曾向媒体表示，这些举措取得了卓越成效。
不过，在诸多经历了中方管理时代的新飞前高层和员工看来，这些剧烈的改变，同样给新飞电器带来了效率低下、人浮于事的弊病。
“在李根担任董事长的时期，新飞电器是一个总经理，7个副总经理，这7个副总把从研发设计到销售、售后各个部门全部管完了，但是现在丰隆的领导越来越多了，一个部门都有几个高管。”一位新飞电器内部人士告诉《每日经济新闻》记者，制度变革后，管理层越来越多，但是管理人员的权限却在削减，这种做法虽然避免了管理上的漏洞，但是带来的直接结果之一就是“办事越来越难”。
比如生产线上更换一个1万多元的设备是常有的事，以前部门总经理有较大的财务权限，此事只要他拍板就可以做。但现在部门总经理权限缩小，要买这样的设备，需要一级一级的部门审批、签字，如果有一个领导不在，事情就得压着。
“买个两毛钱的垫圈，买5个就1块钱，还必须有3家供应商参加招标，给采购单位来回发几个传真，就这个传真和纸张的钱，就不只1块了。”一名一线工人也向记者抱怨。
一位在新飞电器工作了10多年的基层管理人员告诉记者，“以前中方管理的时候，办事情应该找谁很清楚，很快也能办成；他不能解决，想办法也能帮我解决。现在，我们很清晰的感觉就是，谁都当家，但是谁都不能拿主意，以前一天能办的事，现在经常没有一个星期办不下来。”在李根执掌新飞时期，每天8点半上班的时候会把管理部长、工段长召集起来，开一个上岗会，带着大家去车间转转，一旦有问题，现场就拍板解决。
对此，李连印认为，在第一任董事长刘炳银掌控新飞电器的时代，传统惯性形成了高度集权、宝塔式的垂直管理模式，伴随新飞规模扩张和员工队伍扩大，这种模式造成中层环节缺少决策自主权。在这样的背景下，经济管理专业科班出身的第二任董事长李根，上任伊始便开始整合管理架构，使新飞管理模式从垂直管理逐步过渡到扁平化管理。正是这种从董事长、总裁至企业一线只有两个环节的模式，助推新飞实现了突飞猛进式的增长。
李连印认为，丰隆亚洲出台的新的制度、规范和流程，虽然决策程序严谨了，但中间层次和环节越来越繁琐，基本废弃了以前的扁平化管理体系，使得新飞在快速变化的市场竞争面前反应越来越迟钝。
高管调遣之争
在最近的新飞工人与丰隆亚洲的风波中，对于控股方所任命的部分高管不满，是事件的重要导火索。
工人们将矛头直指由丰隆亚洲任命的人力资源部总监连国企，生产制造部副总经理张伟添以及财务总监陈国栋、前采购总监苏荣喜。
“这些高管对待工人的管理方式非常粗暴，太让新飞员工失望。”一位新飞电器员工告诉 《每日经济新闻》记者。一个在新飞内部广为流传的事件是，曾有一名生产制造部部长因工作上的问题与张伟添发生不快后，上任不久的张伟添对这位即将退休的部长口吐脏话，出言不逊。
“刘炳银和李根任董事长时期，管理方式都非常‘亲民’，所以现在这些高管的言行引起了新飞员工的愤怒和对中方管理时期的怀念。”一位新飞老员工回忆，在李根时期，自己在工厂加夜班时，曾多次遇到过李根亲自到厨房为加班工人端工作餐的情况。
“那时候大家加班不拿钱，还乐意来加班；现在的高管们要是有点那个时候领导的作风，也不会发生这些事了。”这位工人感慨。
一位新飞电器的基层管理人员告诉记者，自从丰隆亚洲获得经营权之后，此前的中方高层就逐步离开或被调离原来的岗位。
“在新飞电器的管理层里曾经有个著名的王跃和、王建华的‘二王’组合，两人都是跟随刘炳银一起创业的新飞元老，分别负责生产和销售，在员工中颇有威望。”上述新飞电器内部人士说，但是2011年8月，王建华便辞去了新飞电器运营总裁一职，此后加盟上海双鹿电器有限公司，王跃和也被调任新飞 “已经很少开发新产品”的技术中心。
“销售团队主要依靠的就是经验和人脉，王建华的离职对新飞电器的影响可想而知。”上述人士表示，丰隆亚洲经营新飞电器以来，公司前后换掉的中高层达10多人，新上任的高管又没能带领新飞取得好的业绩，改善工人的待遇，中下层员工肯定不服。
实际上，近年来，由丰隆亚洲任命的新飞高层也在不断变换，2010年11月中旬，在新飞主政6年之久的张冬贵突然宣布离开，同年12月，新飞原副董事长高嘉琳在退休两年后，被紧急起用为新飞董事长。此后，2011年8月，董事长又改由阮建平担任，总裁变更为吴俊财。同一年，由丰隆亚洲任命的新飞原销售总经理羊健、原技术中心总经理梁尚勇，首席财务官尹浩恩，也相继离开新飞电器。
职业经理人不断调换，或是导致新飞不能确定长期发展战略的重要原因。李连印说，对这些职业经理人来说，他们只需对自己的上级负责，把薪水兑现就可以了，而不会管新飞未来5年、8年怎么发展。
李连印的说法得到了诸多新飞员工的认同。“在这次工人向资方提出的诸多诉求中，关键的一条就是要求市政府、资方、中方共同参与，选拔德才兼备，能带领新飞走出困境的领导人。”一位接近停工事件中工人代表的新飞电器人士告诉记者。不过，这也是丰隆亚洲10月12日唯一没有在现场给予确定答复的员工诉求。
“他们说15天内给答复。”这位人士说。
失落的新飞人
或许是对于现状有太多的不满，老员工们格外怀念全盛时期的新飞。其中可能多少有些是在回忆中美化了的，也有些观念确实与现代管理思维相悖，但不可否认的是，两种不同企业文化的冲突，在新飞人中还远远没有得到较好的磨合，这也是产生矛盾的一大原因。
在采访中，《每日经济新闻》记者接触了多位有着十几年工龄，经历了新飞从崛起到衰落的老员工，谈及新飞的变化，他们感受最深的是，新飞人当初的创业激情和归属感正在丧失。
“新飞电器的创业者刘炳银，有一个口头禅，‘什么事情不把它当做自己家里的事情去做，是做不好的’；新飞员工也有一个口头禅，那就是‘正式工，农民工，都是新飞的主人翁’。”经历了刘炳银和李根两任中方董事长的李连印回忆道，在那个时代，两任管理者都一直强调，新飞有两个上帝，用户是新飞的上帝，员工也是新飞的上帝。
已经在新飞工作了15年的一线工人老李(化名)告诉记者，1997年自己进厂时，工资就开到了1000多块钱一个月，过年过节的福利都要高出其他单位一大截，“那时候(新乡)一个教师的月工资280元，银行的工资也就400多块钱，新乡的房价是400多块钱一平方米，三年的工资就可以买一套房。”
“穿着工作服上街买菜，小贩都不跟你还价，觉得你新飞人有钱。”老李感慨，当时新乡的年轻人中有个说法，“不去银行，去新飞”。现在呢，老李尤其注意，不要穿着工作服去开女儿的家长会。
“当时的员工也的确是把工厂当自己家，觉得为厂里干活就是为自己干活。”老李回忆说，“我刚来的时候正是生产旺季，当时我们部门的一位部长刚结婚，为了给厂里修设备，特地在厂里的隔壁租了个房子，半夜里只要在墙里喊一声，马上就起来了。”
在老李看来，现在老员工们的那种状态早已荡然无存。
“现在，公司高层几个月都见不到一回。”老李告诉记者，10多年过去了，自己现在一个月平均下来也就1300-1400块钱，最低的时候还拿过800多元。
令员工们感到不满的不仅是微薄的工资。高层的不断更迭，效益和行业地位的下滑，更是让员工们感觉到“没有希望”，“改制以后，大家都觉得丰隆亚洲没有真心经营新飞，就是想把新飞卖掉。”
“新飞电器的管理模式肯定还有一些地方需要逐步完善、改进。”10月12日，吴俊财向《每日经济新闻》记者表示，现在新飞电器的管理正在朝国际化的方向变革，变革如果太激进，可能会造成问题，但是不变肯定也会有问题出来。
吴俊财说，曾有高层向他坦言，自己的确没有意识到要跟员工 “打成一片”。“比如，我们有高管就说，员工生病，公司领导去看望，这都是作秀行为。”
“所以，现在新飞需要做的是与员工进行更多的沟通，并逐步建立一个基本的文化标准，比如诚信、创新来引领未来。但是两者的磨合，需要不同文化沟通的经验。只要用心去做，应该能够协调好。”吴俊财说。
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[导读]现任新飞电器总裁吴俊财表示，现在新飞电器的管理正在朝国际化的方向变革，变革如果太激进，可能会造成问题，但是不变肯定也会有问题。
/品牌沉浮/
新飞电器历经三次换标 多元化战略错过最佳时机
每经记者 李泽民 陈都 发自河南新乡
当善于搏击长空的“老鹰”被喜于海面飞行的“海鸥”替代，新飞——曾经的“中原上空矫健的雄鹰”，不得不换个高度重新示人。
9月19日的上海，新飞新的标识“Frestec新飞”正式亮相，流畅的英文线条之上，是以橙色和红色组成的一只“海鸥”，底下写着：新飞您的信心之选。对这样的换标，新飞电器总裁吴俊财对《每日经济新闻》记者的解读是，“原有的标识不够柔和时尚，这样做是为更加贴近年轻消费群体，也更契合国际市场。”
但在新飞电器的一些员工看来，换标没有继承原有公司“鹰”的文化。即便有公司负责人解释“这是只年轻时候的老鹰”，但部分员工仍对此抱有不同的态度。
不可否认，昔日中国冰箱业界“四朵金花”之一的新飞，在最近六、七年间，由新加坡丰隆亚洲公司(以下简称丰隆亚洲)苦心注入的企业文化，得到了“和者寡、随者稀”的结果。曾经标榜“虽无名垂宇宙之野心，但绝不做历史上来去匆匆过客”的新飞，早被同行撇远，尤以在近日员工诉求的集中表达之后，其病灶更为凸显。
被数千名新飞员工诊断为“病入膏肓”的这家公司，对于它的未来何去何从，亦有熟知新飞“体能”的原有管理人员，开出的治疗方案是：需用猛药。
换标受质疑
与前两次对标识仅作修改不同，这一次，新飞品牌的标识终于全面“脱了俗”。
此前由单一色调组成的老鹰，已然不再展翅，换之以橙色和红色组成的海鸥形图案，出现在标识的右上角，此前大写的英文字母“FRESTECH”也改为了小写“frestec”。去掉一个“h”之后的标识，被新飞电器的控股方丰隆亚洲解释为，品牌重塑不仅仅是品牌Logo的改变，也不仅仅是标识、设计、态度、个性的组合，也包括客户体验和期望。谋求将中国驰名商标发展为全球认可的国际品牌，丰隆亚洲认为这样的换标简而言之就是一个承诺，其充分体现了公司在质量、科技创新、信用度的传承。
如果往前回溯整整七年，彼时丰隆亚洲从新乡市政府手中以5.1亿元的价格获得39%的国有股权之后，取得绝对控股权的这家公司，开始了对新飞“国际化”的改造。
但于2006年11月出任新飞电器公司董事长的张冬贵，则被指缺乏管理经验。
这一年，首先对新飞注册的第二代商标标识进行了加工和修改，将原有图案中“鹰”的翅膀，由平行改为了上翘，图案下方增加了“中国·新加坡合资企业”的汉语字样。
同时，将当时的广告语“新飞，倡导绿色生活”改为了“新飞，畅享绿色生活”。这样的改变，得到了包括新飞创业元老以及其他员工的认可。
曾任新飞党委工作部部长等职的李连印告诉《每日经济新闻》记者，与此前的二代商标标识相比，这次对于标识的修改，包括此后的品牌推广，是“浓墨重彩”的一笔。
但对9月19日发布的新标识，李连印发出了“新飞换标为哪般”的质疑。他说传承了28年之久的雄鹰标识，在市场竞争日趋激烈而残酷的关键时刻被更换，显得可悲可叹。
他说，“无论多么先进的品牌理论都必须从客观实际出发，并与客观实际相结合，在继承优秀传统的基础上进行创新，否则都将变成空中楼阁。”
新飞电器公司的一些员工在接受记者采访时，对于老鹰变身海鸥的标识，绝大多数表示并不认可，他们认为变化应该基于已在消费者心目中形成的标识基础之上。
吴俊财则说，“调研发现，现在买冰箱的群体多为18~35岁，这些年轻人比较青睐色彩柔和有时尚感的品牌。在冰箱行业竞争激烈的时候，新飞在注重质量之外，还必须注重品牌形象。”他认为，“换标还要考虑到20年、30年后消费者的理念，因此我们的标识设计也必须更加超前一些。此次传承了老的新飞的部分，我们没有做得太极端。”
多元化梦断
目前，新飞电器不得不面对的一个现实窘境是——严重的亏损。
根据新飞电器内部人士的说法，去年新飞电器亏损高达2亿元，今年上半年也已经超过了1亿元。而此次新飞换标之举被认为是挽救颓势的关键步骤。
只不过，这种品牌经营与同行相较，新飞显得过于步履蹒跚。根据李连印的说法，2001年之前，新飞始终在搞产品经营，而兄弟厂家早已启动品牌经营。这是导致新飞发展多年徘徊不前的原因之一，尽管由于坚守这种产品经营，曾经创造过稳居行业老二的辉煌，尤其在上世纪90年代中期，新飞连续数年实现利润绝对值高于海尔。
至今让李连印等人唏嘘的一组数据是，在1996年之前的5年，新飞以平均每年40%以上的速度高速增长，品牌价值曾经一度进入中国最具价值品牌的前十位。
但从1996年之后直到2000年，新飞利润率从16%逐渐跌到6%以下，由于利润的急速缩水，使得新飞依靠单个产品支撑市场和品牌的局面日趋艰难。
认识到需要适时进行品牌战略的时候，新飞已被同行落下。李连印说，不思进取、止步不前，企业不仅会坐失良机，而且面临着“坐吃山空”的危险。
与走多元化经营道路的美的相比，1997年，美的品牌价值仅为29亿元，新飞品牌价值高达32亿元；到2001年美的销售额接近150元，新飞销售额仍在25亿至30亿元踟蹰不前。
意识到不走多元化不行的新飞，自2000年李根上任之后，就启动了多元化步伐。此后一年，他对外宣布了新飞的经营战略，即以冰箱(柜)为主业的同时，推出新飞空调器产品。
而在被外资全权控股的张冬贵时代之后，意欲在多元化之路上有所建树的新飞，却被新飞电器内部人士评价为：“亏得一塌糊涂，主要是空调行业。”
李连印后来总结原因时称，“当企业选择进入一个新的行业的时候，需要具备一系列先决条件，比如经验、资金等等，如果这些不具备，势必会走入陷阱。”
但他告诉《每日经济新闻》记者，多元化之路的 “梦断”，“不是技术问题，不是设备问题，更非市场问题，关键是管理方式没有搞好，最终一年不如一年。”这个时间节点，主要集中在没有多少制造业管理经验的丰隆亚洲团队入主新飞之后，废弃了此前形成的“扁平化管理”模式。
而最终导入的国际化管理文化基因，在新飞遭遇了“水土不服”。
控股的“野心”
至今让新飞曾经的管理者遗憾的，是与惠而浦-蓝波空调的擦肩而过，当时新飞中方高管对收购该公司愿望强烈，但最终收购提案被丰隆亚洲方否决。当时的理由是，扩张的风险太大，如果盲目介入，前景不容乐观。在这样的原因之下，新飞第一代掌门人刘炳银代表中方高管收购蓝波空调的事情“流产”。
事后，李连印不无遗憾地指出，“一个企业如果具备了多元化经营的先决条件，但仍然恪守专业化经营的理念不变，一味保守求稳，那么这个企业永远做不大。”
根据新飞电器原负责人的说法，当年丰隆亚洲公司合资的出发点，主要是为了控股，然后进一步包装再度实现下一步更“雄伟”的野心。
在新飞的首位掌门人刘炳银时代，丰隆亚洲并未“操多少心”，当时注入的资金，让中国第一台无氟冰箱在新飞诞生，此后数年也成了新飞最为辉煌的巅峰时期。
到2005年，新乡市政府以5.1亿元人民币的价格向新加坡丰隆亚洲转让了新飞集团在新飞电器公司中持有的39%的国有股份之后，重大的分水岭由此形成。
至此，丰隆亚洲在新飞电器公司中取得了90%股份的绝对控股权，张冬贵同时也代表丰隆亚洲逐渐取得了对新飞电器公司的经营管理权。对于当年这样的股权转让，新飞电器内部的中方管理人员向 《每日经济新闻》记者称，确实不应该。但对于转让的原因，他们并不愿作出更多解释。
根据《每日经济新闻》记者梳理，张冬贵对于新飞电器的主要作为，着重放在了改观“国企”的通病之上，认为需要利用外企的体制，激活新飞电器公司。
此后数年的外部环境，对于新飞而言堪称利好。“当时新飞在家电下乡项目的实施上受益颇多，借此巩固了新飞在三、四级市场的品牌地位，并进一步向农村市场渗透。”
可是随着家电下乡的逐步结束，仰赖利好政策维持的增长变得不可持续。积重难返的现实窘境下，想将“新飞做成行业老大”的张冬贵没有征兆地离开了，留下了一个内忧外患的新飞。
孤独者新飞
对此，李根如此评价，“六年前新飞交给张冬贵时，市场排名第二，现在原来的游击队都跑到了我们前边。”他说，张冬贵“没有达到董事会的要求。”此时的新飞，内部长期累积的矛盾，业已到了爆发临界点。
近日，数千名员工向公司集中表达诉求。根据新飞内部知情者向《每日经济新闻》记者的说法，“这样的诉求应该是势所必然，员工憋了一肚子气，终于找到了一个情绪的出口。”
寻找这种诉求表达的原因，其中有两个方面的因素需要排除。他说，“这与外部市场环境没有任何关系，不是市场因素。其次这与合资不合资没有任何关系。”这位知情者指出，“空降一个外行团队，管理一个万人企业，其水平可想而知。”
此外，如果拉长审视的视线，分析新飞病灶重重的其他原因，其第二任掌门人李根曾经给出过这样的答案：新飞不仅是“孤独者”，同时是“迟到者”。
据了解，中国形成气候的家电行业，大都集中在经济发达的长三角、珠三角，经过近20年的发展，这些地方的家电产业链比较完整，其信息流、资金流等形成了最活跃的互动。
而深处中原腹地的新飞，远离家电产业的生态圈，宛如一座 “孤岛”，形成了自身的许多短板，加上浓厚的国企色彩，无疑加大了运营成本。主观方面来讲，新飞又是一个“迟到者”，本应该在1996年无氟冰箱获得成功之后，迅速抓住机遇，由专业化向多元化迈步，同时由“产品经营”转向“品牌经营”，但新飞错过了这一时机。
李根总结道，“新飞决策层缺乏清醒的认识和足够的准备，特别是缺乏危机意识和创新意识，盲目自满，固步自封，没有找准新的经济增长点。”
近日，现任新飞电器总裁吴俊财向《每日经济新闻》分析新飞的衰落时，认为这是大环境的影响，“目前新飞电器面临着一些挑战，比如财务上的，都是一些战略性亏损。”
目前新飞电器员工提出的诉求，基本得到了满足，这其中包括薪酬的上调，同时对新飞电器人力资源部总监连国庆，生产制造部副总经理张伟添进行了人事调整等。但再度换标的新飞至今尚未形成明晰的“猎食”计划，李连印以一块掉在草木灰中的软豆腐比喻当下的新飞——“拍也不是，弹也不是，吹也不是。”
(每日经济新闻)
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