“零余额”管理
陈植 上海报道
对子公司(包括被并购公司)资金流转纳入区域总部资金池统一管理，张岳鹏从上任美国都福公司(DOVER)亚太区总裁起，从未妥协过。
在他看来，这是都福公司有效降低并购风险的核心管理模式。一旦被并购企业资金收支账目纳入都福公司区域总部资金池，子公司各项业务拓展状况将全面展现在总部监控范围内，任何战略发展方向或业务拓展漏洞将得到及时纠正。
然而，要让子公司甘愿交出独立的财务管理权，绝非易事。
在2010年都福公司正式启动总部资金池管理项目(将子公司资金收支纳入总部资金池管理)前，都福公司并没有强制要求每家子公司在华业务必须纳入中国区总部资金池管理，即使加入企业也无需强制性将冗余资金全部转给中国区总部现金池。
“这留下并购失败的隐患。”一位都福公司人士透露，都福公司内部曾研究过最近半个世纪较知名的并购失败案例，总结几大引发并购失败的管理盲点，一是放任并购公司随意对外投资扩大规模，最终引起资金链断裂；二是只看并购企业业绩增长状况，却忽视公司资金使用状况，最终导致被并购企业隐瞒大量资金缺口等。
“要求子公司资金流转纳入区域总部资金池统一管理，是必须推行的管理变革。”他强调说。按照都福公司设想的中国区总部资金池管理架构，每家子公司每日所有的资金往来开支，必须统一纳入总部资金池管理平台，子公司每日实现账户零余额。甚至部分子公司被要求采取“银企账目直连方式”，在银行挂一个账号，每日资金进出均能被中国区总部实时监测，每天无论子公司账户资金是冗余还是存在“缺口”，均纳入中国区总部资金池管理平台。
然而，这个设想的总部资金池管理架构，在运营初期颇费周折。起初都福公司寻找到一家全球知名银行协助完成各家子公司账户资金“零余额”，但后来发现这家银行国内网点不够多，无法满足都福公司涉足二三线城市业务资金管理的需求，最终只好再换一家银行。
但更大的挑战，还是子公司不愿交出自己的财权。
对多数被收购企业而言，一旦上交公司财权，多数业务拓展与突发事件的资金开支则需要向中国区总部另行申请，其间审批时间往往会影响到业务操作效率，“有些应急订单需要马上采购原材料投入生产，一旦原料收购拖延，订单就转到其他竞争公司。”
基于都福公司规定子公司资金不得随意对外直投，最终中国区总部资金池管理平台统一梳理 各大子公司资金流转管理操作规范。其间张岳鹏也向各家子公司高管一再强调，建立区域总部现金池的主要目的，是满足中国各家子公司的流动资金需求，甚至中国区总部会向全球总部协调，无需每家年利润超过1亿元的子公司都上交利润，而是选取其中1-2家企业。
在一家国际咨询公司中国区主管看来，区域总部资金池管理模式能让都福公司有效控制子公司资金使用“各自为政”的混乱格局，但这是以牺牲各家子公司资金使用效率与业务发展为代价的，“如果子公司感觉总部对自己业务发展的资金支持不如以往，双方协调沟通的摩擦会增加。”
不过，随着2012年国内银根收紧，区域总部资金池管理一度给子公司带来“额外”资金支持。此前都福公司收购的一家北京公司受制宏观经济增长放缓，一度出现存货与生产线报废状况导致赢利状况不佳，考虑到它们正扩建一个有盈利前景的大型项目，最终都福公司中国区总部资金池同意通过银行委托贷款，向这家北京子公司贷款近3亿元，且年利率设定在2%-2.5%，较同期银行贷款利率低2/3。
“目前中国区总部资金池每年能沉淀3亿-5亿元资金，足够支持子公司运营资金需要。”在张岳鹏看来，这项被他定义为“从散兵游勇式的单打独斗上升到资源协调式的集团化平台运作”的现金管理举措，还发挥着更大的并购管理功效，其中包括借助资金池庞大资金争取更高额度的银行授信额度，支持子公司在华业务拓展。
去年7月，当都福集团耗资8.55亿美元收购恩智浦半导体公司声学解决方案业务后，位于北京的生产和运行中心正是通过中国区总部的资金支持与资源整合，迅速融入都福集团电子技术板块的楼氏电子部门。
然而，在完成子公司境内业务拓展的资金支持管理架构后，张岳鹏发现，如何让资金池协助子公司参与海外并购与拓展全球市场，是个问题。
在现有外汇管理与人民币资本项目尚未可兑换等制度下，都福中国区总部与境外总部资金池管理架构仍属于两条“平行线”，能让公司境内资金返还境外账户的通行做法，只能依赖银行内保外贷等委托贷款业务，还有通过利润分红返还境外。但由于资金汇往境外需要涉逐笔审批，导致资金划拨与子公司海外拓展规划并不合拍。
“目前境内资金池的闲置资金，只能投资保本型货币基金。”一位都福公司中国区财务人员透露。
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