波士顿咨询CEO博克纳：不要迟疑
陈晓平
现年59岁的汉斯-保罗·博克纳(Hans-Paul Bürkner)，在2013年1月1日卸任波士顿咨询公司(BCG)CEO。2004年，博克纳成为公司历史上第一位执掌全球业务的欧洲人，在其治下，BCG收入增长近两倍，达到35.5亿美元，员工数量增长近一倍，达到8400人，全球新增了17家办公室，成为一家为全球客户提供全方位服务的管理咨询公司。
管理咨询是输出前瞻与洞见的行业，从业30年来，博克纳对于变动的世界有着深刻的感触。在他看来，商业世界的不确定性在加剧，如果在位的巨头们希望回避颠覆的命运，其领导者必须具有长期视角，主动拥抱变化，不断寻求变革与改进。
《21世纪》：担任CEO的9年间，你感觉商业世界最大的改变是什么？
博克纳：1990年代以来，全球发生了很多变化，具有很大的波动性，出现了互联网泡沫、911事件、日本能源危机、欧洲债务危机、美国和欧洲部分地区的房地产繁荣等。同时，新兴市场崛起，带来新的挑战。我在和全球商业领袖交流时，他们不断谈及未来的不确定性，面临更多前所未有的竞争对手和挑战。
各行业的领导层也在发生变化，1950年代以来，每10年中前50名的公司名单都会发生变化，而且今天变化的速度加快了，这为领导层带来了更大压力，需要识别相应的机会和挑战。
现在全球大部分增长都来自亚太地区，几乎各行业的格局都发生了彻底变化，全球一半的电梯业务在中国市场，大量汽车业务在中国市场，如果能像大众那样，几十年前就开始在中国布局，就不会和那些五年前才进入中国的公司一样面临那么多的挑战。
《21世纪》：变革常新的时代，公司领导者该如何应对以避免一朝倾覆？
博克纳：拥有全球领导团队日益重要，同样重要的是有能力站在本土视角、根据本土情况做出决策，量身定制项目方法。比如，我的博士论文是在东南亚做的，在那里花了一些时间了解情况，但与土生土长的本地人相比，远远不够。2012年，BCG全球合伙人年会就选择在中国的北京召开，很多人可能从未到过中国，有些人五年或十年前来过，我想让他们感受中国发生的巨变，这样的变化在日本、欧洲、北美等地是看不到的，这些地方更多的是维持现状。
一个全球性公司需要满足中国、印度、南美、非洲、中东等市场不同消费者的需求，团队必须更加国际化，来自不同国家，这样将决策权下放之后，他们才能根据对本土市场的了解做出正确决策。因此，达成一致意见更为复杂。比如，过去BCG的执委会成员主要来自欧洲和北美，如今更多成员来自日本、中国、印度、澳大利亚等地，女性领导人也参与进来，以提供不同视角。
领导者最大的职责是不断寻求改进和变革，更上一层楼，不然不进则退、走向消亡。成功的公司都是采取长期视角，而非关注当季或下季度业绩，在全球可以看到很多这样的成功公司，比如中国的华为，其它国家的三星、大众、宝马等。处于经济不景气时期考虑投资决策的时候尤当如此，一方面要考虑改善当期业绩，还要考虑如何打造未来3-5年的业务，如果困难时期，公司选择频繁交易，削减成本、人员、研发成本，长期会出现问题。
《21世纪》：推动变革需要防止的最大陷阱是什么？
博克纳：迟疑和畏缩。变革总是很难的，永远不可低估变革带来的挑战，对于客户或者BCG自身而言都是如此。要实现变革，必须满怀热情，坚持不懈。中国在过去30年中发生了巨大变化，通过很长一段时间完成痛苦的变革过程，这是一个奇迹。如今，深陷债务危机的欧洲人一样需意识到要大力改善人口状况、社会福利和较低竞争力，比如，接受受过高等教育的移民，降低社会福利，提高生产力，做出相应调整。
事实上，越早行动往往效果越好，比如，自1990年代起，很多德国公司加大全球化力度，加大研发投入，提高成本效益，汽车业就做得很好，从那时起，在欧元区内德国的失业率一直处于最低之列。
《21世纪》：管理咨询业有感受到变革的挑战吗，比如数字经济的影响？你们自身如何做出回应？
博克纳：数字经济不仅对媒体和零售业产生影响，波及所有行业，生产方式发生了变化，比如3D打印技术的出现。就咨询行业而言，我30年前入行时，大部分工作是收集信息，现在可以快速获取大量信息，想有效分析大量数据，也比30年前容易很多；招聘宣传、和学生接触的过程发生了变化，增加了网络和社交媒体渠道。
咨询业的部分工作比过去容易，可以加大信息量，加快速度。同时，为客户带来变革、创造价值这些最基本东西，提出的要求更高了，重要的是不仅提出好的想法，还要帮助客户付诸实践。
5年前，我们讨论了公司2015年的发展前景问题，看下有哪些备选方案，投票决定。在总体共识之下，会有更详细的目标达成方式、个人发展机会，并非严格限定每个人的范围，不会告诉他们必须完成哪些工作，而是提供一个大体方向，他们可以根据各国的具体情况和机会自主决策。
《21世纪》：2012年5月在北京举行的全球合伙人会议上确定了你的接班人，BCG是如何遴选领导人以带领你们不断响应变革的？
博克纳： 企业家最重要的职责之一就是建立强大的领导团队，不能仅仅依靠个人力量做最明智的决策，领导团队成员可以是家庭成员，也可以是外部人员。建立团队后，要给予独立运行的机会。我们看到在过去两个世纪中，很多企业家亲手建立公司，然后公司被毁掉了，是因为他们的业务模式只是取得了暂时的成功，没有传至下一代。企业家需要建立的领导团队应胜过他本人，帮助公司更上一层楼。同样重要的是学会放手，当然做到放手非常难，若是自己白手起家尤为困难。
布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)是BCG创始人和首任CEO，自那以后，每隔几年会选举新任CEO。这是一个独特的过程，公司采取合伙人制，每个合伙人都可成为CEO候选人，经过多轮提名投票选出CEO，这与教皇的选举过程有点类似，和推选教皇不同的是，我们不要求把所有人聚集在一起，而是在各地，候选人会飞来飞去，推选过程不一定要求每个人到场。有些大公司是通过一部分人提名、投票选拔，我不确定是否每家公司都可模仿我们的模式，但过去50年证明，我们的方式很有效。
《21世纪》：你即将卸任，给下一任CEO留一句话吧。
博克纳：继续向前推进(Keep on pushing ahead)。
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