跨国并购不是“杀鸡取卵”，而是“养鸡生蛋”
对中国而言，过去都是海外资本和金融服务业进入中国，外资作为买方将中国当作市场。然而在短短二十年之内，并购的逻辑关系发生了颠覆性的变化。虽然以前也有一些国家跑到中国来进行招商，但更多是项目性或者贸易型、投资性的，比如美国也一直在吸引中国资本去投资。
这个逻辑变化是在二十年之内实现的，二十年前是外资来做中国的私有化，二十年后中国去参与外国的私有化，这是一个戏剧性的话题，又是一个标志性的变化，这个变化非常耐人寻味。
我个人认为，希腊是第一个将系统性的大规模国资私有化项目面向中国招商的国家，但绝不是唯一的一个。我们可以预见，未来可能有更多类似的项目，来向中国伸出橄榄枝。
这次希腊除了推介500亿国有资产，还有其他私有资产也在面向中国招商。行业上，包括旅游业、房地产、基础设施，也有食品农业、新能源和资源类资产。
我个人认为最适合中国投资的，第一是旅游业，第二是农业和食品，第三是基础设施，也就是指港口、码头、交通设施等。因为中国资本去做基础设施的投资收购可以同BOT的模式结合起来，并不是一个简单的投资行为，而是将收购-建设-经营管理都结合起来，对中国更有吸引力。
创新并购平台
但我感觉希腊这一次来中国推介这些资产的时候，时间可能比较仓促，他们作为卖方也找了一些中介机构和顾问机构，但是他们仍然对中国缺乏了解，对中国的需求也缺乏了解。对希腊方面而言，他们的任务是要尽快完成这个500亿私有化计划，所以在用同一套推介方法面向全球进行招商。
但是我认为，现在全球受金融危机影响最小的是中国，经济增长最快的主要经济体是中国，全球最大的市场是中国，最大的旅游人口在中国，那希腊为什么不把中国当作一个推介重点？我觉得中国可能是希腊500亿国资私有化项目的最大买家。
在投资并购领域，买家和卖家之间不是买卖一般的商品，而且希腊500亿国资私有化资产规模庞大又涉及众多行业，买方和卖方之间都需要进行非常系统的专业的沟通。这个沟通必须有专业的机构去做，而不是一对一去谈。一对一去做的话会非常零散，对卖方而言，资产可能没有卖给合适的人，也没有卖到理想的价位。对买方而言，买方不能买到最理想的资产。
这也是因为资本运营不同于商业贸易，资本运营最大的特点在于：你收购的并不仅仅是当前的资产，而且包括这些资产的未来收益。也就是说你买的不仅仅是一只鸡，也包括这只鸡未来生的蛋。你要让蛋孵化成鸡，不断滚动下去的。
现在我觉得希腊可能还是在单独地卖一只鸡或者一个蛋。理想的状态下，卖方应该希望把一只鸡卖出去之后，买家不是杀鸡取卵，而是将鸡养好不断生蛋。所以卖方应该非常谨慎地选择买方。这里面就需要有非常深度、系统和专业的沟通、交流与服务，从目前的情况来看，中希双方的沟通还明显不够。
我建议希腊要对中国的需求进行研究，而我们觉得这也是帮助中国资本和企业走向海外的一个很好的机会，应该要双方形成一种非常专业与持续的合作——中国与希腊是否能建立一种合作机制？
希腊抛了橄榄枝，我们抛了绣球，但是有点各自为战的感觉。双方应该把各自的需求连接起来，共同来做这件事情，要有资本纽带，让大家来研究这件事情，形成一种商业模式，让需求方与出售方找到最佳结合点。
希腊单纯依靠一些传统的投资推介会可能不会取得很好的效果，因为这没有持续性，开完会希腊的官员都回国了，中希投资合作的后续事务就没人推进了。我觉得应该建立一些长期机制，让我们中国可以通过系统地研究希腊的资产，把这500亿甚至更多的资产包当成投资银行业务来做，从一个简单的中介行为，演变成系统的专业化的投资银行行为。
这种行为在历史上成功案例非常多，比如说西德收购东德，政治上是国家统一，但在商业上实际上是西德用投资银行业务去重组整合了东德。西德先成立了德国托管局，先把东德的企业托管下来，然后一个个去进行重组整合，而不是简单地让西德企业直接去收购东德企业。这样最后既是完成了东西德的国家统一，又是让一个完全市场化的机制去并购重组整合了东德沿袭自苏联的计划经济体系，实现了平稳过渡，这是一个非常科学的成功案例。
我们在想能不能形成一种创新的模式，让中国对希腊的这些资产当作投资银行业务来做。甚至我们在考虑能不能在中国发一个债券，去收购希腊的几百亿的私有化资产包，或者做一个基金专门投资希腊，或者成立一个信托基金去海外进行收购。而不是简单地将某个希腊农业公司卖给中国的农业公司，把希腊的酒店卖给中国的酒店管理公司。这种简单的交易可能不容易产生最优化的资源配置。
在政治经济和法律方面，中国与希腊进行深层次的合作都没有障碍，关键在于双方要有愿望和机制来促进这样的合作。首先希腊要去更加深刻地理解中国的买家，而不是简单地来做几个推介会，他们可能在全世界各地都是用同一套语言去推介这500亿的私有化资产包，但实际上希腊需要对中国进行更多的了解与研究，其次中国与希腊双方进行更专业细致系统的沟通，双方要能够达成共识。
我建议成立一个管理公司。然后以这个管理公司为平台来连接中国与希腊，把简单的一个中介行为，发展成为一个持续性的合作平台。这个平台就能够起到一个专业化的促进中国与希腊投资并购的效果，同时也能兼顾双方的利益。
全球并购新逻辑
我们现在的并购投资逻辑是：“全球并购，中国整合。”就是说你一定要通过投资和并购，与中国的资源进行整合，产生整合效应，对企业、产业、希腊与中国都有利。
近十年中国企业海外并购投资的思路也在不断变化。
中资海外并购可以分为三种类型，第一种以中石油、中石化、中粮等大国企为主导，这一类并购的核心是由资源驱动的。从严格意义上来说这些交易并不是并购，而是在做海外投资，我们不把它与真正意义的海外并购相提并论。
第二类是产业界主导的并购，比如联想、TCL、三一重工、中联重科等企业近年来进行的并购项目。中国产业资本对海外产业资本的并购遇到了很多困难与障碍，因为这一类并购主要是通过收购之后，去扩展中国企业在海外的市场，把自己的产品卖向全球市场，这样就免不了会出现一些冲突。就是说中资收购外资之后，要把我的文化、理念、管理强加到你的身上，然后用你的品牌和渠道去灌输我的文化，销售我的产品，这样就容易造成经营管理上的文化冲突。
比如说吉利收购沃尔沃遇到的最大难点就是，双方都是同行业的产业资本，但是从全球汽车业的影响力上来看，沃尔沃要远大于吉利，吉利只是一个刚开始走出国门的品牌，收购沃尔沃就好比“农民”收购了“贵族”，这样由吉利主导的整合难度就很大。
“全球并购，中国整合”的模式与传统的并购方式完全不一样，我们是金融资本在前，产业资本在后。金融资本去全球并购之后，再与中国的产业资本进行整合。
并购的目的不是消灭海外企业，我们去并购一个海外企业，一定是因为这个企业具备品牌、技术等方面的优势，只不过这个公司在欧洲、美国或者日本当地的市场容量有限，企业的投资又不足，所以企业经营不好甚至亏损，在金融危机之下资产价格就下降了。
我们用中国的金融资本去并购后，不是要做减法，去裁员、降低成本、收缩经营规模，反而是做加法，把你的技术优势，在产业链、价值链上深度整合之后放到中国来，让你的技术、品牌和产品在中国获得生机。
而且我又不是产业对产业的并购，就规避了猎杀式的敌意并购，这最符合今天中国调结构、转方式和产业升级的需求，又符合目前全球的经济形势。从大背景来讲，这是全球产业分工走到今天的必然逻辑，这个逻辑就形成了一个巨大的商业机会，我们称之为千年商机。通过这种新的并购模式，我们能够规避传统并购上的一些盲点、弱点和难点，超越了教科书上关于并购的理论和方法。而且这种模式的收益周期也不长，可能要比在中国做PE更短。在中国做PE可能三五年都无法通过上市实现退出。
(此文由本报记者李关云采访整理)
页:
[1]